Уточняющие определения понятий

К вышеуказанному определению можно добавить более уточняющие и разграничивающие определения понятий. По континентальному определению движения ценностных потоков на различных уровнях ликвидности и между различными уровнями ликвидности, можно сделать следующее разграничение понятий для отрицательных и положительных ценностных потоков организаций:

В экономике можно определить четыре основных уровня ценностных потоков в отношении ликвидности (на изображении снизу вверх):

1. Уровень наличного капитала (наличные деньги, высоколиквидные средства (чеки), оперативные расчётные счета в банках)

выплатами и оплатами

2. Уровень денежного капитала (1. Уровень + дебиторская задолженность - кредиторская задолженность)

Движение на данном уровне определяется издержками и (финансовыми) поступлениями

3. Уровень производственного капитала (2. Уровень + производственно необходимый предметный капитал (материальный и не материальный (например патент)))

Движение на данном уровне определяется затратами и производственными доходами

4. Уровень чистого капитала (3. Уровень + прочий предметный капитал (материальный и не материальный (например бух.программа)))

Движение на данном уровне определяется расходами и доходами

Вместо уровня чистого капитала можно использовать понятие уровня суммарного капитала , если учесть прочий не предметный капитал (например имидж компании..)

Движение ценностей между уровнями теоретически осуществляется на всех уровнях сразу. Но практика живёт зачастую исключениями, когда охватываются только несколько уровней, а не все. Они обозначены на изображении цифрами.

I. Исключения при движении ценностных потоков 1 и 2 уровней обусловлено кредитными операциями (финансовыми задержками):

4) выплаты, не издержки: погашение кредитной задолженности (="частичный" возврат кредита (НАМИ))

1) издержки, не выплаты: появление кредитной задолженности (=появление (У НАС) долга перед др.участниками)

6) оплаты, не поступления: вход дебиторской задолженности (="частичное" погашение долга др.участниками за проданный (НАМИ) продукт/услугу)

2) поступления, не оплаты: появление дебиторской задолженности (=предоставление (НАМИ) рассрочки на оплату продукта/услуги др.участникам)

II. Исключения при движении ценностных потоков 2 и 4 уровней обусловлено складскими операциями (материальными задержками):

10) издержки, не расходы: выплата за кредитированные материалы, которые ещё на складе (=выплата (НАМИ) по дебету относительно «залежавшихся» материалов или продуктов)

3) расходы, не издержки: выдача со склада ещё неоплаченных материалов (в (НАШЕ) производство)

11) поступления, не доходы: пред-оплата за последующую поставку ((НАШЕГО) «будущего» продукта др.участниками)

5) доходы, не поступления: запуск самостоятельно произведённой установки (="косвенные" будущие поступления создадут поступление ценности данной установки)

III. Исключения при движении ценностных потоков 3 и 4 уровней обусловлено асинхронностью между внутри-периодичной и меж-периодичной производственной (основной) деятельностью предприятия и разницей между основной и сопутствующей деятельностью предприятия:

7) расходы, не затраты: нейтральные расходы (=расходы других периодов, не производственные расходы и экстраординарно высокие расходы)

9) затраты, не расходы: калькуляторные затраты (=списания, проценты на собственный капитал, сдача предприятию собственной недвижимости в аренду, зарплата собственника и риски)

8) доходы, не производственные доходы: нейтральные доходы (=доходы других периодов, не производственные доходы и неординарно высокие доходы)

Производственные доходы, которые бы были не доходами обнаружить не удалось.

Финансовое равновесие

Фундаментом финансового равновесия любой организации можно упрощённо назвать следующие три постулата:

1. В краткосрочной перспективе: превосходство (или соответствие) оплат над выплатами.
2. В среднесрочной перспективе: превосходство (или соответствие) поступлений над издержками.
3. В долгосрочной перспективе: превосходство (или соответствие) доходов над расходами.

Затраты являются «ядром» расходов (основного отрицательного ценностного потока организации). Производственные (основные) доходы можно отнести к «ядру» доходов (основного положительного ценностного потока организации), исходя из концепции специализации (разделении труда) организаций на одном или нескольких видах деятельности в обществе или экономике.

Виды затрат

• Услуги сторонних организаций
• Прочее

Возможно и более детальное структурирование затрат.

Типы затрат

• По влиянию на себестоимость конечного продукта
• По взаимосвязи с загрузкой производственных мощностей
• По отношению к производственному процессу
  • Производственные затраты
  • Непроизводственные затраты
• По постоянности во времени
  • постоянные во времени затраты
  • эпизодические во времени затраты
• По виду учёта затрат
  • бухгалтерские затраты
  • калькуляторные затраты
• По подразделенческой близости к производимой продукции
  • общепроизводственные затраты
  • общехозяйственные затраты
• По значимости к группам производимой продукции
  • затраты группы А
  • затраты группы Б
• По значимости к производимой продукции
  • затраты продукта 1
  • затраты продукта 2

• По значимости для принятия решений
  • релевантные затраты
  • нерелевантные затраты
• По устранимости
  • устранимые затраты
  • неустранимые затраты
• По регулируемости
  • регулируемые
  • нерегулируемые затраты
• По возможности возврата
  • возвратные издержки
  • безвозвратные издержки
• По поведению затрат
  • приростные затраты
  • маржинальные (предельные) затраты
• По отношению затрат к качеству
  • затраты на корректирующие действия
  • затраты на предупреждающие действия

См. также

Литература

• Kistner K.-P., Steven M.: Betriebswirtschaftlehre im Grundstudium II, Physica-Verlag Heidelberg, 1997

Wikimedia Foundation . 2010 .

Антонимы :

• Агарти
• Рекрут (фильм)

Смотреть что такое "Затраты" в других словарях:

затраты - Выраженная в денежном эквиваленте величина ресурсов, использованных в определенных целях. По характеру участия в процессе производства З. делятся на основные и накладные: основные непосредственно связаны с производством (могут быть прямыми и… …

затраты - окупились существование / создание, субъект, прерывание, решение, компенсация компенсировать затраты существование / создание, прерывание, решение, компенсация минимизировать затраты изменение, мало снизить затраты изменение, мало… … Глагольной сочетаемости непредметных имён

ЗАТРАТЫ - (absorption) Совокупные расходы на реальные товары и услуги; затраты на потребление, инвестиции и государственные расходы. Поглощение означает потребление продукции; при оценке поглощения учитывается импорт, но исключается экспорт. Этим оно… … Экономический словарь

затраты - извод, траты, расходы, протори, затрачивание, издержки, капиталовложения, расходование, трудозатраты, энергозатрата Словарь русских синонимов. затраты траты, издержки, расходы; протори (устар.) Словарь синонимов русского языка. Практический… … Словарь синонимов

Затраты - широко распространенное в экономической литературе понятие, не имеющее, однако, общепринятого определения. В самой общей форме это ресурсы, «уничтожаемые» в процессе производства (понимаемого в… … Экономико-математический словарь

Затраты - в бухгалтерском балансе любые расходы, произведенные за отчетный период. См. также: Затраты предприятия Бухгалтерские балансы Финансовый словарь Финам … Финансовый словарь

Затраты - (inputs) Факторы производства (factors of production) (земля, труд, капитал, способность к предпринимательству), которые нужны для того, чтобы организация смогла осуществлять выпуск товаров или услуг. Бизнес. Толковый словарь. М.: ИНФРА М,… … Словарь бизнес-терминов

затраты (мн.) - издержки (мн.) расходы (мн.) — [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом Синонимы издержки (мн.)расходы (мн.) EN cost … Справочник технического переводчика

затраты - Все объективно необходимые вложения (расходы) овеществленного и живого труда, вместе с потерями, возникающими в результате несовершенной организации труда, производства, транспортировки продукции и пр. (на уровне предприятия это себестоимость… … Словарь по географии

Затраты - 1.5.4. Затраты на выполнение работ по погружению свай из стального проката (двутавры, швеллеры) следует определять по расценкам на выполнение работ по погружению стальных шпунтовых свай соответствующей массы. Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Книги

• Методика определения сметных цен на затраты труда в строительстве (2329) , Настоящая Методика определения сметных цен на затраты труда в строительстве разработана в соответствии с частью 6 статьи 83 Градостроительного кодекса Российской Федерации и Порядком… Категория: Строительство Издатель:

Затраты и расходы. На практике даже экономисты и финансисты постоянно допускают смешение этих понятий и вносят путаницу. Между тем, эта путаница может иметь для Вашего бизнеса крайне неприятные последствия. Так что не пожалейте времени, чтобы разобраться в отличиях между затратами и расходами.

Затраты и расходы, на первый взгляд, – абсолютные близнецы и братья, стопроцентные синонимы. На самом деле, ничего общего. А смешение этих понятий может иметь для Вашего бизнеса крайне неприятные последствия.

О последствиях - ниже, пока же разберемся собственно с соотношением данных понятий.

Напомним, что затраты – это стоимостная оценка использованных компанией производственных ресурсов.

Теперь о расходах. Вот какое определение данному понятию используется в российском законодательстве по бухгалтерскому учету:

«Расходы – это уменьшение экономических выгод в течение отчетного периода, происходящее в форме оттока или истощения активов, либо увеличения суммы обязательств и резервов, что выражается в уменьшении капитала, не связанного с его распределением между владельцами».

Прямо скажем, определение достаточно громоздкое и весьма туманное. (Может быть потому, что было практически «один в один» взято из Международных стандартов. «Трудности перевода», сами понимаете.) Поэтому прокомментируем данное определение простым языком.

Итак, расходы – это когда:

1.Ресурсы покидают компанию;

2.Или когда ресурсы в компании остаются, но они «подтаивают», «теряют в весе», т.е. уменьшается их стоимость ;

3.Или когда ресурсы в компании еще остаются, но возникает обязательство перед неким внешним субъектом с этими ресурсами расстаться.

Теперь об этих вариантах подробнее.

Вариант первый : ресурсы покидают компанию.

Самый характерный и наиболее важный для нас случай – это когда покидающим компанию ресурсом является готовая продукция (выполненная работа, оказанная услуга). Мы продаем нашу готовую продукцию (работу, услугу) какому-либо покупателю, т.е. расстаемся с ней. Ресурс покидает организацию.

Другим, гораздо менее важным и существенным для нас примером ухода из компании ресурсов может быть, исчезновение со склада товарно-материальных ценностей. (Ресурсы тайно, под покровом ночи, с помощью непонятных нам обстоятельств покинули компанию.)

Вариант второй: ресурсы в компании остаются, но уменьшается их стоимость . Уменьшение стоимости ресурсов может в своей основе иметь две основные причины.

Причина первая – утрата ресурсом своих первоначальных характеристик. Пример. Компания купила новенький коммерческий автомобиль. Первоначально планировалось, что срок его службы составит 4 года. Однако через пару месяцев после начала эксплуатации случилась банальная вещь: автомобиль попал в дорожно-транспортное происшествие. Его, конечно, восстановили. Но стало понятно, что теперь уже срок его нормальной эксплуатации составит не более двух лет. В результате аварии автомобиль утратил часть своих первоначальных технических характеристик. Ценность данного ресурса, для компании, снизилась. А потому и стоимость уменьшилась.

В отличие от первой причины, которая носит объективный, технический характер, вторая связана с обычными «бухгалтерскими заморочками». Дело в том, что российские (да и международные!!) стандарты бухгалтерской отчетности предписывают оценивать ресурсы (на бухгалтерском языке «активы») по наименьшей из величин – себестоимости или возможной стоимости продаж. Так что если стоимость, по которой ресурс отражен в бухгалтерском балансе, вдруг оказалась ниже рыночной стоимости аналогичных ресурсов, бухгалтер обязан его стоимость уменьшить до величины рыночной стоимости. Например, компания приобрела и установила в зале для проведения совещаний мультимедиа-проектор. Первоначальная стоимость этого технического «чуда» составляла 50 000 рублей. Через пару лет, как это всегда бывает в высокотехнологичных отраслях, стоимость продаваемых на рынке аналогичных технических устройств составляла уже около 15 000 рублей. В этом случае бухгалтер должен произвести переоценку данного основного средства и уменьшить его стоимость с 50 000 до 15 000.

Вариант третий : возникновение обязательств. Пример, наиболее важный для нас и относящейся к продаже продукции. Компания реализовала продукцию, все права на нее уже перешли к покупателю. Вот только продукции еще, как таковой, нет. Ну не то чтобы совсем нет, просто она сейчас находится в виде незавершенной продукции и превратится в готовую продукцию только в следующем месяце. Таким образом, ресурс (незавершенная продукция) «физически» еще присутствует в компании, а юридически этот ресурс компании уже обременен обязательством перед покупателем.

Подводя итоги, скажем, что в наибольшей степени нас будет интересовать первый вариант возникновения расходов, т.е. когда ресурсы покидают компанию. В меньшей степени, - третий вариант (возникновение обязательств). И в самую последнюю очередь, - второй вариант (уменьшение стоимости ресурсов).

(Факультативно:

Кроме рассмотренного, можно подобрать еще ряд достаточно интересных и относительно легких для восприятия определений понятия «расходы».

Например, через использование термина «чистое имущество». Под чистым имуществом будем понимать сумму всех производственных и финансовых ресурсов компании за минусом суммы всех обязательств компании. («Чистое» - значит свободное от обязательств!!) И тогда можно дать такую формулировку:

«Расходы - это уменьшение чистого имущества организации».

Еще одно достаточно удачное, по нашему мнению, определение можно сделать на основе термина, взятого из точных наук, – «потенциал». Можно сказать так:

«Расходы – это уменьшение ресурсного потенциала (или имущественного потенциала) компании».)

Ну а теперь собственно отличие между расходами и затратами.

Расходы – это когда ресурсы уходят из компании . (Уже ушли, или уйдут в обозримом будущем.)

А затраты – это использование ресурсов. Факт использования ресурсов сам по себе еще совсем не говорит о том, что ресурсы из компании ушли. Действительно, в некоторых случаях использование ресурсов означает практически одновременный уход этих ресурсов из компании. Таким образом, затраты, едва возникнув, тут же становятся расходами. Но бывает и обратная ситуация: ресурсы использовали, но до их ухода из компании еще очень далеко, т.е. затраты возникли, а о расходах говорить еще крайне преждевременно. Все, в конечном итоге, определяется тем, какие ресурсы и для чего мы использовали. Иными словами, возможны два сценария развития событий:

1. Использование ресурсов привело к созданию другого ресурса. Например, инструментальную сталь – один ресурс - использовали для производства пресс-формы – другого ресурса. Далее эта пресс-форма будет использоваться для производства полипропиленовых колпачков – третьего ресурса. Этими колпачками будут комплектоваться тюбики с зубной пастой – четвертый ресурс. А расходы возникнут только тогда, когда эта зубная паста будет реализована. Таким образом, между первым ресурсом – инструментальной статью – и расходами лежит длинный и извилистый путь.

2. Использование ресурсов не привело к появлению какого-либо другого ресурса. Например, труд генерального директора не приводит к какому-то определенному результату в виде созданных компанией ресурсов. Так что данный ресурс практически сразу, в момент его использования уходит из компании. Иными словами, возникшие затраты тут же становятся и расходами.

Наблюдательный читатель уже, возможно, заметил, что затраты и расходы могут различаться по времени их возникновения. В примере с пресс-формой затраты возникают в одном периоде (месяце), а расходы возникнут только в следующих периодах. А в примере с генеральным директором затраты и расходы будут возникать в рамках одного месяца.

Но кроме отличий во времени возникновения, затраты и расходы могут отличаться по величине. (См. приведенную ниже схему.)

Во-первых, есть группа расходов, которая не имеет соответствующих им затрат. Это так называемые прочие расходы. Если постараться охарактеризовать их обобщенно и просто, то это расходы, возникшие вследствие разных «косяков» в деятельности компании – недостачи, порча и хищения при отсутствии виновных, безнадежная дебиторская задолженность, штрафы и неустойки за нарушение условий договоров и прочие близкие по смыслу вещи, разные обременения со стороны государства в идее содержания мобилизационных мощностей.

Во-вторых, есть затраты, которые не приводят к расходам. Это так называемые альтернативные затраты. (Подробно альтернативные затраты рассмотрены в статье «Что такое альтернативные затраты » .)

Впрочем, на практике отличие по величине не является для нас очень существенным. Большая часть интересующих нас расходов и затрат – целевые расходы и основные затраты – соответствуют друг другу. А «отклонения» в виде прочих расходов и альтернативных затрат будут беспокоить нас не очень часто. Поэтому более важным являются отличия расходов и затрат по времени возникновения. Это и есть самое важное – то, ради чего Вы прочитали всю вышеприведенную скукоту. В отличиях расходов и затрат по времени возникновения и кроется жуткий подвох для бизнеса с точки зрения корректности оценки результатов работы компании и принимаемых руководством компании решений.

В чем тут дело…

Основным финансовым отчетом, отражающим эффективность работы компании, является «Отчет о прибылях и убытках» (он же – «Бюджет доходов и расходов»). И в данном отчете представлены не затраты (снижение которых и есть наша цель), а расходы!! Так что, пытаясь на основе представленных в «Отчете о прибылях и убытках» данных о расходах делать какие-то выводы о затратах, можно допустить перекосы и перегибы. Причем, как со знаком «плюс», так и со знаком «минус».

Рассмотрим деятельность компании с длительным производственным циклом. Например, авиастроительное предприятие. Компания заключила контракт с нашими братьями из Юго-Восточной Азии или Латинской Америки на поставку n-го количества истребителей. С момента начала работы по производству самолетов и до их отгрузки покупателю пройдет полтора года. (Обратим внимание, что реализация, т.е. продажа, произойдет только после отгрузки самолетов! В момент подписания контракта никакой реализации еще нет!!)

Что мы будем видеть в «Отчете о прибылях и убытках» в течение этих полутора лет? Убытки!! Часть затрат, непосредственно связанных с основным производственным процессом, будет «оседать» в стоимости незавершенной продукции. (Как мы говорили, в этом случае одни ресурсы превращаются в другие). Другая часть затрат, которая непосредственно не связана с основным производственным процессом – та же зарплата генерального директора, прочие подобные затраты, которые называют общехозяйственными (или административно-управленческими) – будет сразу же превращаться в расходы. (Использование ресурсов не приводит к созданию других ресурсов!!) Таким образом, возникают расходы, которые будут показаны в «Отчете о прибылях и убытках». А доходов то у компании нет – самолеты еще не проданы! Соответственно, если из «нулевых» доходов вычесть реально имеющиеся расходы, получим убыток. И если на финансовый отчет посмотреть формально, не вникая в суть, то можно прийти в ужас: компания ежемесячно, в течение полутора лет показывает убытки!! А на самом то деле работа компании в это время может весьма и весьма эффективной и рентабельной. Просто эта рентабельность проявит себя (в отчете) только после того, как вся партия самолетов будет произведена и отгружена.

А теперь рассмотрим вариант обратного перекоса. Как и в предыдущем примере, он бывает, когда производим продукцию мы в одном периоде, а продаем ее в следующих периодах. Особенно ярко это проявляется у компаний, имеющих сезонный характер работы.

Например, компания производит строительные материалы. Зима – естественный период затишья, сбыт, по сравнению с летними месяцами, падает в два раза. Но компания не снижает объемы производства, работает «на склад», создает запасы под летний ажиотаж. Закончился месяц май, менеджеры смотрят в «Отчет о прибылях и убытках». Что они там увидят? А увидят они доходы, полученные от продукции, реализованной в мае, но произведенной еще в феврале или марте!! И полученный финансовый результат может быть очень неплохим. Но говорит ли это о сегодняшней эффективной работе компании? Нет. Ведь в отчете «сегодняшние» доходы сопоставлены с расходами, которые были предопределены «вчера», когда эта продукция производилась. А если, допустим, в апреле существенно выросли цены на сырье и энергоресурсы? Себестоимость произведенной в апреле и мае продукции уже повысилась, но в майском «Отчете о прибылях и убытках» это повышение себя еще никак не проявило. Оно проявит себя в июльском или августовском отчете, когда будет реализована продукция, изготовленная в апреле и мае. Иными словами, мы уже давно убыточны, только узнаем об этом через пару месяцев.

Резюме:

1.Затраты – это использование ресурсов. А расходы – это когда ресурсы покидают компанию.

Затраты могут сразу, в периоде их возникновения, превратиться в расходы. (Если ресурсы, использование которых и вызвало затраты, не привело к образованию других ресурсов.)

Затраты могут стать расходы в следующих периодах, проделав длинный и замысловатый путь. (Если ресурсы, использование которых и вызвало затраты, превратились в другие ресурсы.)

2. «Отчет о прибылях и убытках» (он же «Бюджет доходов и расходов») не всегда корректно сообщает нам о нашей сегодняшней эффективности. Это бывает, когда в отчете представлены «сегодняшние» доходы и «вчерашние» расходы.

Статьи затрат в бухучете - список их формируется в бухгалтерии каждого предприятия - группируются исходя из определенных принципов. Бухгалтер компании имеет свои основной и дополнительный списки затрат, которым уделяет особое внимание. От чего зависит их формирование и как они составляются?

С налоговым учетом прочих расходов, связанных с производством и реализацией, можно ознакомиться .

Статьи затрат в бухучете: прочие расходы (дополнительный список)

В соответствии с разд. III ПБУ № 10/99 прочие расходы не связаны с обычной деятельностью. ПБУ устанавливает 3 основные группы таких расходов.

Первая группа связана с видами доходов от прочей деятельности. Такие затраты возникают, когда предприятие:

• предоставляет в пользование свои активы (к числу прочих расходов относят затраты от содержания этих активов);
• за плату предоставляет интеллектуальные и авторские права (в этом случае к расходам относят расходы, связанные с этими правами);
• участвует в уставных капиталах других юридических лиц (к расходам относят затраты на такое участие);
• продает, выводит из обращения или списывает свои основные средства (к затратам относят затраты на выбытие, продажу и списание ОС);
• берет кредиты и займы (к расходам относят проценты за пользование финансовыми средствами);
• получает услуги кредитных организаций (в этом случае расходы — стоимость таких услуг);
• проводит резервирование средств (к затратам относят расходы на формирование резервов — проведение оценки, услуги третьих лиц по формированию резервов).

Вторая группа прочих расходов — это затраты:

• на уплату пеней, штрафов неустоек;
• возмещение убытков сторонним организациям;
• списание просроченной дебиторской задолженности;
• убытки по курсовым разницам;
• уценку активов;
• благотворительность;
• другие расходы.

Третья группа — расходы от наступления чрезвычайных (форс-мажорных) обстоятельств.

Классификацию прочих расходов по статьям предприятие может также проводить самостоятельно. Здесь можно рекомендовать следующие статьи группировки расходов:

• расходы на предоставление активов в аренду;
• финансовые расходы;
• расходы на управление активами, не занятыми в обычной деятельности;
• штрафы и пени и т. д.

О расчете переменных затрат читайте материал .

Итоги

Все расходы предприятия законодательство, регулирующее бухучет, делит на две большие группы: связанные с обычной деятельностью и прочие расходы. Расходы, связанные с обычной деятельностью, делятся на элементные группы. А группировку расходов по статьям затрат предприятие выбирает самостоятельно. Основной и дополнительный списки статей затрат формируют полный перечень затрат предприятия.

О порядке учета отдельных видов затрат читайте в материалах нашей рубрики .

Качество распределения непрямых затрат напрямую влияет на адекватность управленческих решений. В случае когда такие затраты не будут распределяться, достижения конкретного подразделения или продукта будут переоцениваться. Но и тотальное распределение абсолютно всех затрат, скорее всего, также приведет к искажению финансовых результатов. В этом случае по формальному признаку будет разнесен ряд затрат, не имеющих отношения к деятельности подразделений или конкретным продуктам. Для того чтобы правильно распределить непрямые затраты, необходимо понимать конечную цель этого распределения, соблюдать в нем последовательность и выбрать адекватную методику.

Упрощенно непрямыми затратами можно считать затраты, которые связаны с несколькими бизнес-процессами, производством нескольких видов продукции и относятся на объект расчета путем деления пропорционально соответствующей базе, а не напрямую с созданием определенного продукта и получением конкретного дохода. К ним относятся затраты на амортизацию и поддержку оборудования, административные и общехозяйственные затраты, затраты на маркетинг и сбыт, а также те, которые обеспечивают надлежащий уровень сервиса и обслуживания выполнения всех регуляторных и законодательных требований. Эти затраты в основном не учитываются при создании продукции или предоставлении услуг, однако без них мы не сможем донести продукцию до клиента и в конечном итоге получить финансовый результат от нашей деятельности.

Распределение затрат в сложно структурированных компаниях я проиллюстрирую на примере группы компаний «ВымпелКом». Это централизованный мультиорганизационный и мультистрановой холдинг, присутствующий в разных частях мира. На верхней ступени иерархии управления группой компаний находится штаб-квартира в Москве, а дальше произведена сегментация на блоки по географическому признаку (Россия, СНГ, международный бизнес). Следующий уровень отчетности и сегментации - каждая страна. В Украине компании этой группы занимаются несколькими направлениями телекоммуникационного бизнеса, причем крупные имеют еще и распределенную филиальную сеть.

В данной статье мы рассмотрим принципы разделения издержек от уровня штаб-квартиры в Украине до уровня конечного продукта или услуги, которые могут выпускаться одной из компаний группы «ВымпелКом» в конкретном регионе или филиале. В разнесение издержек на уровне штаб-квартиры и блока СНГ, в который входит Украина, углубляться не будем, поскольку в этом примере схема распределения затрат на уровне стран аналогична той, которая существует на уровне группы компаний в Украине.

Деление на ЦБО

Основным критерием распределения затрат в группе «ВымпелКом», как и во многих других организациях, являются требования акционеров и менеджмента, основанные на их видении того, какой срез управленческой отчетности и соответственно затрат необходимо предоставить, чтобы получить наиболее объективную информацию о рентабельности конкретного продукта, эффективности определенной бизнес-единицы, филиала и т. д.

Первый уровень распределения непрямых затрат - разнесение затрат на уровне страны. Следующий уровень - разнесение затрат в Украине по направлениям бизнеса в зависимости от типов услуг. В нашем холдинге такими направлениями являются мобильная и фиксированная связь, которые делятся на сегменты в зависимости от типов клиентов: оптовый рынок B2В (бизнес взаимоотношений и услуги для операторов связи), бизнес В2В (телекоммуникационные услуги для рынка корпоративных клиентов), а также основные услуги В2С (для массового рынка).

После этого следует разнесение затрат по центрам бюджетной ответственности (ЦБО). Под ЦБО в контексте указанной тематики я подразумеваю cost-центры (центры затрат), хотя параллельно существуют также и profit-центры (центры прибыли). Изначально ЦБО выделяются исходя из структуры компании по функциональным признакам (другими словами, в основу деления на центры бюджетной ответственности положен функциональный принцип). Таким образом, владелец ЦБО несет ответственность за полный блок конкретного функционала. На основании такого подхода к классификации в качестве ЦБО выделяется, к примеру, подразделение продаж, которое, в свою очередь, по функциональному признаку может делиться на несколько бюджетов, скажем, по сегментам корпоративных клиентов и массовых услуг. Другие основные центры бюджетной ответственности, существующие в нашем холдинге, - это маркетинг, IТ, технический отдел (осуществляет планирование, строительство и эксплуатацию сети), финансовая служба, департамент HR (работа с персоналом и организационное развитие), общий менеджмент, подразделение закупок и логистики. В других компаниях деления на центры бюджетной ответственности можно построить иначе, например, по региональному принципу.

В разрезе каждого центра бюджетной ответственности в «ВымпелКоме» существует несколько категорий затрат, поскольку это, по сути, мини-компания. Точно так же, как в холдинге, ЦБО имеет свою иерархию - штаб-квартиру, филиалы, регионы. Каждый центр может нести ответственность за доходную часть, прямую себестоимость, а также непрямые расходы - на персонал, административные и офисные расходы, на продвижение продуктов и услуг, удержание и обслуживание клиентов, технические и проч.

Степень детализации

Основная категория затрат любого ЦБО - это затраты на персонал. Другая наиболее часто учитываемая категория - общехозяйственные расходы. Они выделяются на конкретный центр бюджетной ответственности для ведения деятельности (затраты на офисные нужды, IТ-поддержку, административные расходы). Кроме того, в холдинге есть общий владелец бюджетной ответственности по определенным видам затрат (например, затратами на обучение в рамках всего холдинга управляет дирекция по персоналу). В итоге мы имеем матричную структуру контроля и затрат. Планирование осуществляется на уровне каждого ЦБО, которому устанавливается свой лимит затрат по каждой статье. В дальнейшем все виды затрат консолидируются на уровне соответствующей службы, а затем контроль и дальнейшее их распределение происходит сверху вниз. Инициация на использование затрат проводится со стороны локальных ЦБО (филиал, регион), а контроль за расходованием средств согласно бюджету осуществляет владелец этих центров, отвечающий за консолидированный результат (в приведенном примере это дирекция по персоналу).

Как глубоко нужно детализировать структуру центров бюджетной ответственности? Все зависит от требований акционеров и руководства компании, но при этом следует учитывать, что слишком высокий уровень детализации не очень надежен в долгосрочной перспективе. Со временем могут меняться критерии определения типов клиентов, а в этом случае соответствующим образом изменились бы уровни материальности и бизнес-процессы. Из-за этого пришлось бы перестраивать все бюджеты, что достаточно сложно и трудоемко. Если же мы хотим выделить некоторые затраты для фокусного анализа, скажем, расходы на работу с крупным, средним и малым бизнесами, физическими лицами, то в таком случае общий владелец бюджетной ответственности по конкретным видам затрат может самостоятельно распределить необходимый бюджет и контролировать затраты. На уровне группы компаний такая детализация до уровня бюджетной ответственности за конкретного клиента не происходит, поскольку сложно очертить грани и четко зафиксировать долгосрочные критерии - они могут часто меняться в зависимости от конъюнктуры рынка.

Следующий уровень - это разнесение затрат, возникающих на уровне ЦБО, до уровня филиала и региона. Для этого по каждому региону можно готовить управленческую отчетность, детализируя срез бюджета ЦБО в разрезе каждого филиала, региона. Тогда мы получим более глубокую сегментацию для анализа эффективности конкретного географического подразделения. Следующий срез - сегментация некоторых ЦБО до уровня продуктовой линейки и услуг, которые потребляются непосредственно клиентом. Данный уровень распределения и анализа существует параллельно распределению затрат между ЦБО, филиалами и бизнес-направлениями, что позволяет сравнивать фактическую отдачу от продвижения того или иного продукта, определенной услуги в разных филиалах или регионах. Этот срез может консолидироваться по принципу «снизу-вверх» от уровня филиала до уровня штаб-квартиры в национальном масштабе.

Опасность децентрализации

Подразделения филиалов и регионов всегда ближе к рынку, и если они видят, что ситуация оперативно меняется, то могут выступить с инициативой о дополнительной сегментации затрат в рамках своего бюджета. Однако следует проявить осторожность. Если сегментация бюджетов и соответственно распределения затрат будет слишком детальной, это приведет к сильному дроблению затрат и, как следствие, к потере контроля и управляемости, что, в свою очередь, послужит причиной снижения эффективности всего бизнеса. Хороший исторический пример хаотичной децентрализации - дробление Киевской Руси на княжества. Как только государство разделилось на множество княжеств, была потеряна целостность его организации. То же происходит и в компании.

Уровень детализации распределения затрат должен быть таким, чтобы не было слишком много собственников бюджетов, работающих только ради своей функции. Для этого разделение затрат должно происходить с учетом стратегических бизнес-целей группы компаний, на достижения которых выстраивается организация и выделяются бюджеты. Помимо этого, необходима четкая балансировка между централизацией и децентрализацией уровней бюджетной ответственности и соответственно разделения непрямых затрат.

Сопоставимые величины

Распределение непрямых затрат происходит в зависимости от того, как они планировались в рамках бюджетного процесса на основе тех принципов, с помощью которых выделяются отдельные ЦБО. Можно требовать от бизнеса делать очень детальное распределение затрат до отдельного продукта или услуги, но если это не закладывается в бюджет, то такая детализация не поможет вам в принятии правильных управленческих решений. В таком случае у вас не будет плановых показателей, с которыми можно было бы сравнить полученные фактические значения. Изменения в принципах распределения должны происходить только после внесения в планы соответствующих изменений, в противном случае невозможно будет оценить фактический результат, потому что нет отправной точки мониторинга в виде плановых показателей. Метод разнесения затрат должен исходить из того, как эти затраты изначально запланированы, чтобы в итоге можно было сравнивать сопоставимые величины.

Не будет лишним сделать ретроспективное распределение фактических затрат прошлых периодов по принципу текущего, чтобы можно было в динамике сравнивать результативность конкретного подразделения или продукта. С этой целью все затраты необходимо аналогично распределить за предыдущие периоды в том же новом срезе и по тому же критерию. Тогда мы сможем анализировать выполнение бюджетных показателей и делать сравнение конкретного текущего результата с результатами предшествующих периодов.

Разнесение затрат между юрлицами

Следует учитывать, что разнесение затрат на уровне холдинга и их анализ не имеет смысла делать в разрезе отдельных юрлиц, входящих в состав группы компаний. В сложно централизованных холдингах, когда группа компаний построена из нескольких юридических лиц, анализ прибыльности или рентабельности отдельной компании не тождествен реальной прибыльности или рентабельности бизнеса. Это объясняется тем, что в холдинговых структурах многие затраты могут быть сосредоточены на конкретных юридических лицах (например, сервисные, подрядные функции по отношению к другим компаниям группы), в результате чего возникает перекос в уровне затрат. При этом основной доход от клиентов будут получать совсем другие компании холдинга, которые, например, имеют лицензии на осуществление определенных видов деятельности.

При равномерном распределении собственности и акционерного капитала в таких компаниях перераспределение затрат между ними не имеет особого смысла. Для собственников важнее получить общий консолидированный результат от группы компаний в плоскости необходимого среза. Разнесение затрат между юридическими лицами в большей мере имеет значение для налогового планирования и формирования стандартной отчетности, в том числе по международным стандартам. Именно поэтому для получения реальной картины не всегда следует рассматривать такой показатель, как, например, прибыльность отдельной компании группы или рентабельность ее продукции, поскольку формальная отчетность отдельно взятого юридического лица иногда не служит подтверждением того, действительно ли на этой компании концентрируются все услуги и затраты. А потому управленческую отчетность для холдинга разумно строить на уровне бизнес-направления, ЦБО, продуктового среза без привязки к конкретным юридическим лицам. Наша отчетность построена именно по такому принципу, и в этом ее основная ценность.

Решение дилеммы

С точки зрения бюджетного контроля и анализа эффективности бизнес-деятельности правильно устанавливать несколько уровней оценки прибыльности, затрат и соответственно им создавать варианты P&L (отчета о прибылях и убытках). В одном из них можно разнести все непрямые затраты, которые осуществляет штаб-квартира или сервисная функция холдинга. Впрочем, для анализа прибыльности и эффективности конкретного подразделения или продукта правильнее все-таки использовать затраты, на которые может влиять владелец ЦБО либо тот, кто создает в продуктовой цепочке дополнительную стоимость и ценность (added value chain).

Решением данной проблемы может быть распределение непрямых затрат на базе KPI, которые определяют наполнение продукта или услуги конечными потребительскими качествами. При этом, как уже было отмечено, должен соблюдаться разумный баланс между централизацией и децентрализацией затрат, между уровнем агрегации ЦБО и делением на более мелкие подразделения.

Распределение по KPI

Наиболее распространенный метод распределения непрямых затрат - прямой метод (direct allocation). Но для того чтобы он был результативным, не все затраты должны быть централизованы. Часть из них изначально необходимо планировать на уровне конкретного ЦБО, филиала или продукта. При этом для каждой категории централизованных и децентрализованных затрат должны быть установлены KPI, которыми измеряется эффективность бизнеса. И наоборот, чтобы достичь KPI, для каждого из них нужно определить необходимые затраты, за счет которых они могут быть достижимы.

Если у нас установлен, к примеру, KPI по прибыльности конкретного продукта, то, чтобы выполнить план, мы должны рассчитать минимальный уровень продаж и дохода от указанного продукта, который, в свою очередь, также будет рассматриваться в качестве KPI. Затем будет установлен соответствующий уровень переменных затрат, связанный с достижением заданного уровня доходности, а также максимальный уровень фиксированных затрат. Теперь есть три основных показателя, которыми нужно управлять для достижения первого KPI - прибыльности. На его достижение должны быть направлены усилия трех подразделений - отвечающего за получение дохода, управляющего переменными затратами, а также ЦБО, который управляет фиксированными затратами на основании результатов первых двух подразделений.

Когда KPI бизнеса установлены, то прямой метод разнесения затрат использовать достаточно просто, поэтому он и практикуется в большинстве компаний. Классический пример - распределение затрат на персонал в зависимости от его численности, хотя более правильно установить в качестве KPI, например, некоторый уровень продаж за определенное время. В этом случае руководители должны рассчитать ресурс, необходимый для достижения данного показателя, тогда будет иметь смысл разносить расходы уже не по численности персонала, а в зависимости от его активности. Если мы хотим продать, к примеру, 10 тыс. единиц продукции, то смотрим, сколько должен продать один продавец, и исходя из этого рассчитываем необходимое количество персонала. Таким образом, затраты на персонал привязываются к достижению конкретного KPI и разносятся по объему реализованной продукции.

Если речь идет о затратах на рекламу, то изначально правильно спланированная рекламная компания должна исходить из определенных KPI, установленных для конкретных регионов, к примеру, сколько продаж после выхода рекламы должен осуществить владелец ЦБО, ответственный за продажи в регионе. В зависимости от этого служба маркетинга должна определить, сколько необходимо установить контактов с потенциальной аудиторией в регионах, чтобы помочь подразделению продаж достичь этого показателя. На основании указанных данных рассчитывается план продаж, который включает в себя количество контактов с аудиторией, необходимое для его выполнения в каждом конкретном регионе. Таким образом, планируя непрямые затраты, мы сразу исходим из того, какой результат требуется достичь за счет выделения затрат. При этом нужно уходить от такой практики, когда вначале затраты осуществляются централизованно общей массой, а затем принимается решение, как их распределить до уровня отдельных подразделений/продуктов. В правильном варианте изначально определяется цель, для достижения которой мы несем эти затраты. Затем она преобразовывается в конкретные KPI для каждого подразделения или продукта, после чего затраты планируются сразу в разрезе отдельных ЦБО или продуктов под конкретную активность.

Разнося затраты, следует учитывать также, что регионы, покрываемые деятельностью компании, различны по площади, численности населения и покупательной способности. Поэтому, устанавливая KPI для определенного региона, необходимо использовать не фактическую клиентскую базу, а критерии, характеризующие количество покупателей/клиентов, которое мы могли бы привлечь. Если численность населения одного региона, к примеру, 100 тыс., а другого - 500 тыс. и в каждом из них, допустим, 50% целевой аудитории смотрят телевизор, тогда в первом регионе мы получаем 50 тыс. потенциальных покупателей/клиентов, а во втором - 250 тыс. В дальнейшем уже при разнесенных затратах мы будем сравнивать, сколько реально нам удалось привлечь покупателей/клиентов. Это и будет объективный показатель эффективности затрат: в одном регионе из 50 тыс. потенциальных покупателей/клиентов мы смогли привлечь, скажем, 10 тыс., что составляет 20% от общей численности аудитории, а в другом - из 250 тыс. привлекли 25 тыс., но это всего лишь 10%. Затраты на крупный регион были разнесены в большей мере, поскольку было больше возможностей для роста продаж. Вот и получается: у тех подразделений, которые не выполнили план, удельные затраты на одного привлеченного клиента будут больше по сравнению с теми, которые свой план выполнили. А если подразделение не демонстрирует требуемой эффективности и его затраты на одну дополнительную гривню дохода больше по сравнению с другими подразделениями, тогда при следующем планировании оно, скорее всего, получит меньше ресурсов. Помимо этого, в последующем могут быть использованы другие критерии распределения затрат и другие KPI для таких ЦБО, что также повлияет на объем выделяемых ресурсов и бюджетов затрат.

Назначение затрат

Кроме приведенных примеров распределения затрат на маркетинг и рекламу, распределяются также такие общехозяйственные непрямые затраты, как затраты на юридическое сопровождение, корпоративные или PR-мероприятия и др. Но в этих случаях мы тоже должны четко определить цель осуществления конкретных затрат. Если мы хотим, к примеру, представить финансовые результаты корпорации за год и провести по этому поводу пресс-конференцию, то ценность подобного мероприятия для производственного подразделения, филиала, а тем более добавленная стоимость для отдельного продукта почти равна нулю. Поэтому такие затраты должны оставаться на штаб-квартире. Если же это корпоративные мероприятия для продвижения или запуска нового бренда, тогда эти затраты должны равномерно ложиться на все подразделения, задействованные в цикле производства продукта/услуги.

Не распределять!

В заключение рассмотрим затраты, которые никогда не должны распределяться и остаются на головном офисе. Это затраты на его персонал, административно-хозяйственные расходы штаб-квартиры, а также финансовые затраты на обслуживание кредитов.

В качестве теоретических упражнений мы можем их распределить по какому-то критерию. Однако предпринятые усилия не будут иметь смысла, поскольку конкретный филиал, подразделение или продукт не может нести ответственность за затраты, которые к нему не имеют прямого отношения. В этой связи лучше всего рассматривать штаб-квартиру как отдельный ЦБО и анализировать в динамике рост ее затрат к общему доходу компании, изменение их доли в структуре всех затрат.

Если механически распределить такие затраты, то получится следующая картина. Некий филиал за счет собственных затрат получил доход, достигнув определенного уровня прибыльности. Но в какой-то момент, используя конкретные показатели - по доходу, количеству сотрудников или по другому критерию, - мы распределим затраты штаб-квартиры по всем ЦБО, филиалам, регионам, продуктам. В результате наш филиал по показателю прибыльности может войти в глубокую отрицательную зону.

На первый взгляд кажется, что филиал или продукт неэффективен. На самом же деле результаты искажены затратами, которые не создают добавленную стоимость в определенном сегменте/срезе/регионе, но, несмотря на это, были перенесены на филиал с уровня централизованных функций. Чтобы не совершать подобных ошибок, лучше затраты в разрезе конкретного ЦБО, филиала, региона или продукта учитывать отдельно от общеадминистративных на уровне штаб-квартиры.

В дальнейшем ее затраты будут учитываться при расчете эффективности всего бизнеса группы компаний. В этом случае не нужно будет фокусироваться на причинах роста затрат филиала или затрат на продукт в размере 1000 грн., в то время как затраты штаб-квартиры выросли на 100 тыс. грн.

Правильный подход к распределению непрямых затрат заключается в том, чтобы на основании соответствующих KPI выборочно распределять лишь те из них, которые имеют прямое отношение к конкретным ЦБО, филиалам, регионам, продуктам или услугам, а перечисленные в качестве примера непрямые затраты штаб-квартиры рассматривать отдельно, без их распределения.

Опыт практиков

Какой бы метод распределения затрат ни был принят, его необходимо использовать консистентно, с пониманием и осознанием того, для каких решений он применим

Андрей Стицюк , финансовый директор ОАО «Фарлеп–Инвест»:

По вопросу распределения непрямых затрат написано достаточно большое количество статей и учебников, да и Любомир Коцюмбас описывает все детально и полно, поэтому сложно добавить что-то новое. Тем не менее я уверен, что рассматриваемая проблема не так проста и однозначна, как кажется на первый взгляд. Особенно если начать обсуждение с чистого листа, а именно с ответа на вопрос, для чего вообще нужно распределять косвенные затраты.

В связи с этим я абстрагировался бы от обсуждения темы распределения затрат в контексте управления бюджетом, поскольку вопросы на самом деле разные. Целью бюджетного управления является контроль выполнения поставленных задач отдельными сотрудниками, подразделениями и организацией в целом, то есть мы говорим о задачах и четко определенной ответственности. Распределение затрат проводится, как правило, на основании субъективных суждений или же, в лучшем случае, каких-либо показателей (KPI), которые нечасто связаны с «определенной ответственностью». Более корректным, по моему мнению, является обсуждение вопроса распределения затрат в контексте сравнения различных сегментов компании между собой и со стандартами, принятыми во всем мире (best practice, benchmarking).

Следует также принять во внимание, что распределение затрат - это часть механизма управленческого учета и отчетности, используемая для принятия управленческих решений. Конкретное функционирование этого механизма зависит от того, какие цели преследует руководство (на какие вопросы пытается ответить). В случае группы компаний Beeline в Украине ответ очевидный: поскольку она является частью большой мультинациональной компании со своими стандартами учета и отчетности, ей необходимо соответствовать данным стандартам.
Компаниям, руководство которых не связано с определенными необсуждаемыми императивными требованиями, нужно все-таки поломать голову над вопросом: какая именно информация необходима для принятия решений? Если руководство рассматривает вопрос продажи части бизнеса и хочет получить информацию о том, как будет выглядеть компания после сделки, очевидно, стоит использовать метод предельного распределения затрат (marginal allocation), относя все существующие синергии в пользу продаваемого бизнеса. Например, маркетинговые затраты могут не сократиться в ожидаемой пропорции, поскольку существует имиджевая реклама, фиксированные затраты на PR, которые мало зависят от количества бизнес-сегментов, особенно если они разновеликие. Подобный метод предельного распределения может подойти в той ситуации, когда один сегмент рассматривается руководством/акционерами как основной, а остальные - второстепенные.

Если компания хочет иметь возможность анализировать и контролировать изменения (динамику) затрат, то выбранный метод распределения затрат не имеет особого значения - более важным является постоянное и адекватное его применение.

Однозначно соглашусь с автором, что распределять все затраты не имеет смысла (кроме тех случаев, когда такое распределение регламентируется контролирующими органами, такими как Комиссия по ценным бумагам и фондовому рынку США - SEC). Если же попробовать сформулировать правило для определения затрат, подлежащих распределению, то я сказал бы, что для формирования управленческой отчетности с целью сравнения между собой различных бизнес-сегментов стоит распределять только те непрямые затраты, для которых существует объективная, логичная и отличная от используемой для других статей затрат база распределения. Например, информация о распределении по бизнес-сегментам затрат на аудит компании в целом является абсолютно бесполезной. В таком случае достаточно анализировать прибыльность различных сегментов по сравнению с соотношением нераспределяемых затрат к доходу компании.

Каждый руководитель в первую очередь должен руководствоваться поставленными задачами и здравым смыслом. Главное помнить о том, что какой бы ни был принят метод распределения затрат, его необходимо использовать консистентно, с пониманием и осознанием того, для каких решений он применим, а для каких необходимо использовать другой метод.

Оксана Комарницкая, финансовый директор группы компаний «Хенкель» в Украине:

Вот несколько видов непрямых затрат, которые распределяются в нашей группе компаний: обслуживание оборудования и зданий; зарплата среднего и высшего звена производства; зарплата и затраты функций HR, финансы, IT, работающие для завода; услуги охраны. Соответственно мы используем разные ключи распределения затрат. Для обслуживания зданий - квадратные метры; для затрат вспомогательных функций - численность заводских сотрудников; для услуг охраны - также численность заводских сотрудников; для распределения зарплаты среднего и высшего звена производства - процент времени, израсходованного на каждый из заводов группы.

Мы не распределяем затраты отделов финансов, HR, IT, юристов, которые работают без привязки к производству, а выполняют свои функции в целом для бизнеса компании. Также не распределяем затраты генерального директора, отдела закупок и логистики, административные затраты на поддержание деятельности головного офиса. Анализ таких затрат происходит по их типу и центрам, в том числе на сотрудника. Например, затраты на командировки на сотрудника, затраты на обучение на сотрудника и т. п.

Согласна с автором статьи, что необходимо распределять лишь те непрямые затраты, которые имеют прямое отношение к конкретным ЦБО, филиалам, регионам, продуктам и услугам. Отмечу также, что планировать затраты можно и нужно сразу на уровне конкретных филиалов и продуктов, если существуют четкие правила, какие затраты распределяются и по каким критериям, а также если компания не планирует менять эти ключи распределения. Может быть, будут неточности в помесячной разбивке, но в целом по году такие затраты можно спланировать довольно точно.

Если компания серьезно отслеживает факт затрат и причины отклонений факта от плана или бюджета, то в результате изменений в принципах распределения непрямых затрат без внесения соответствующих изменений в бюджет такой анализ как минимум потеряет смысл. Поэтому корректировки, связанные с новыми принципами распределения непрямых затрат, всегда нужно отражать в бюджете.

За распределение затрат и их планирование у нас отвечает отдел контроллинга. Принципы и ключи распределения мы определяем совместно с директором по производству. Утвержденные принципы обязательно коммуницируются директорам заводов.

Анна Новикова, финансовый директор ООО ПИИ «ТРК «НБМ» («5 канал»):

В нашей группе компаний управление затратами происходит централизовано в силу использования гибких бюджетов и зависимости распределения непрямых затрат в группе от показателей доходности (KPI).

ЦФО (ЦБО) мы делим по функциональным признакам. Каждый ЦФО имеет свой бюджет и несет ответственность за выполнение запланированных показателей. Стоит заметить, что в своей практике мы не используем статичные бюджеты, а только гибкие. Руководитель функционального подразделения является одновременно ответственным за ЦФО. Внутри подразделения есть определенные уровни делегирования ответственности, но это уже внутренняя политика его руководителя. Также внутри ЦФО могут быть ответственные за одно или несколько направлений деятельности и сопряженные с этим расходы.
В глубокой детализации распределения непрямых затрат на уровне группы компаний нет смысла - это загромождало бы отчетность ненужной информацией и затрудняло бы ее восприятие. А вот на уровне ЦФО детализация позволяет осуществлять более качественный контроль над расходами, определять необходимость в тех или иных мероприятиях и своевременно проводить их, а также дает возможность управлять бюджетом ЦФО в зависимости от производственной необходимости. На этапе планирования каждое ЦФО подает свое видение прямых и непрямых затрат в зависимости от общего бюджета группы компаний, стратегии и принятых управленческих решений. В дальнейшем эти бюджеты могут корректироваться либо остаются без изменений.

Планирование происходит в два этапа.

1. На первом этапе в направлении снизу вверх создаются планы ЦФО.
2. На втором - в направлении сверху вниз утверждаются планы группы с соответствующими показателями по ЦФО.

На уровне ЦФО мы планируем все виды затрат, в том числе непрямые. Это дает возможность на этапе планирования видеть всю картину на уровне подразделения и компании в целом. Затраты, которые не распределяются на уровне ЦФО, принимаются как затраты управляющей компании. В первую очередь это налоги, расходы финансовой и инвестиционной деятельности, амортизация. Распределению подлежат расходы на обучение персонала, PR и маркетинговые мероприятия, техническое и IT-сопровождение.

В нашей группе компаний не принято делать разделение непрямых затрат в разрезе юридических лиц. Это сопряжено со спецификой бизнеса. К тому же наиболее показателен именно анализ по функциональным направлениям. Поскольку практически все ЦФО являются центрами затрат, это предполагает анализ их вкладов в развитие компании, достижение стратегических целей, их вклад в привлекательность компании для клиентов и реализацию конкурентного ее преимущества. Хочу отметить, что в нынешних условиях анализ вклада ЦФО в привлекательность и будущую капитализацию компании приобретает особый смысл.

Вполне согласна с автором статьи, что на основе KPI возможно распределение непрямых расходов, как и распределение на единицу продукции или на единицу маржинального дохода. Метод распределения зависит от преследуемой цели и от того, что мы хотим увидеть в результате анализа.

Сергей Полищук, финансовый директор компании «Авто Ренессанс»:

Вопрос распределения непрямых расходов, как по мне, неоднозначен. Основная причина его неоднозначности кроется в ответе на вопрос, зачем и кому это нужно?

Я посмею не согласиться с автором, что от качества распределения непрямых затрат зависит адекватность управленческих решений. Как мы знаем, универсальными и хрестоматийными инструментами для анализа управленческих решений есть набор логики, основанный на маржинальном анализе. Это прежде всего классика «производить или покупать», «затраты - выпуск», «выпуск в условиях ограниченного ресурса» и др.

Для принятия этих и многих других управленческих решений ни о каком распределении постоянных непрямых расходов и речи быть не может. Ну, скажем, какой смысл мне оценивать доходность продукта с разнесенными непрямыми (постоянными) и косвенными расходами и принимать на этом основании решения? Какая от этого польза и полезная нагрузка?

Понятно, что политика отчетности и стандарты предоставления данных в разных компаниях разные. Соответственно и разные цели вкладываются в такие стандарты. Но я акценты постарался бы сместить не на проблематику распределения непрямых расходов, а на вопрос контроля над такими расходами. Здесь трудно не согласиться с автором о важности контроля ответственности каждого ЦБО над этими расходами и о роли так называемых драйверов или KPI.

В отношении бюджетирования в холдингах указанный подход приобретает особую важность и значение. В центре бюджетной ответственности холдингов есть продукт. Возьмем, к примеру, ту же рекламу в холдинге, занимающемся производством и продажей автомобилей. Если изначально мы планируем рекламу как переменную затрату в привязке к объему запланированных юнитов продаж, то вполне осязаемо получается бюджетный фонд рекламы всего, по моделям. В этом случае мы изначально обладаем драйвером (норма расхода на один автомобиль) и KPI (план продаж). Задача каждого конкретного департамента ЦБО не превысить эти величины, понимая, что при плане продаж X план по рекламе Y не будет перерасходован. С постоянными или нерелевантными расходами такие опыты лучше не проводить, а отражать их как есть, ограничиваясь пониманием и контролем абсолютных цифр таких расходов со стороны ответственных ЦБО или конкретных департаментов, или даже персоналий.

Резюмируя сказанное, следует сказать: как для целей управления затратами, так и для целей принятия управленческих решений нет необходимости прикладывать титанические усилия для распределения непрямых постоянных расходов. Гораздо важнее знать их драйверы (факторы и носители) и активно воздействовать на них. Тогда все потуги на поприще бюджетного планирования не будут превращаться в процесс ради процесса. Ведь основная цель организации любой системы - это эффект, который дает такая система ее владельцам. Если мы говорим о бюджетировании как о системе, то в конечном итоге это:

1. источник данных для принятия осознанных управленческих решений;
2. источник системы внутреннего контроля;
3. источник внутренней самоорганизации и роста.

Петр Бончковский, заместитель директора по финансам группы компаний «САВСЕРВИС»:

Термин «управление затратами» появился сравнительно недавно, и происходит он от понятий «учет затрат» и «распределение затрат». Собственно, управление затратами подразумевает релевантное распределение затрат с пониманием причинно-следственных связей экономических блоков доходов, затрат, понесенных для их получения, а также используемых в этих же целях активов. При построении модели бюджетирования в холдинге всегда нужно придерживаться представленной логики, иначе процесс бюджетирования будет происходить исключительно для процесса.

При построении управленческой структуры центров финансовой ответственности (у автора - ЦБО) хотел бы выделить три момента. Во-первых, нужно четко разграничить ЦФО: центр инвестиций, центр прибыли, центр доходов. Во-вторых, производя каскадирование этих центров, надо максимально сфокусироваться на значимой информации, на основании которой можно принимать решения. У каждого ЦФО есть лидер с определенными целями, под которые определяются KPI - тоже важная составляющая бюджетной модели. В-третьих, при построении модели бюджета следует определить, сможете ли вы получить в той же структуре факт, иначе сопоставлять придется несопоставимую информацию. Согласен с автором статьи, что не стоит искать базис для определения структуры управленческих ЦФО исходя из юридической организационно-правовой формы холдинга.

При моделировании центров затрат может быть сколько угодно творчества. Я сторонник функционального подхода. Это означает, что затраты нужно воспринимать как необходимые расходы для создания прибавочной стоимости с учетом целей функции, которые приносят ценность для ЦФО. Затем внутри функции можно делать разветвленное дерево распределения затрат, понимая, зачем это нужно. Автор справедливо отметил, что построение центров затрат и методики их распределения зависят также от политики централизации и децентрализации отдельных функций. У каждого холдинга она своя.

Распределение затрат, с моей точки зрения, - самый тонкий сегмент в управленческом бюджетировании. Чтобы не ошибиться, важно помнить, что в зависимости от набора объектов распределения затраты ведут себя по-разному и могут быть постоянными и переменными, прямыми и косвенными, распределенными и нераспределенными. Суть расписывать не буду - она понятна. Хочу только сказать, что по ЦФО можно распределять хоть все затраты, но неплохо бы их разделить не только на прямые и косвенные, но также на переменные и постоянные. Часто бывает так, что статья для ЦФО более низкого уровня будет косвенной, а когда подымаешься выше, она становится прямой. Приведу пример из логистики. Если оценивать вклад в финансовый результат отдельного склада, то такие затраты, как аренда помещения, затраты на коммунальные услуги и административный складской персонал, будут постоянными. Но если оценивать вклад в финансовый результат отдельного заказчика, то эти затраты по экономическому смыслу становятся уже косвенными.

При поиске баз распределения затрат рекомендую пользоваться ABC-костингом. Используя этот метод, при правильно подобранных деноминаторах можно получить ценную информацию для принятия управленческих решений. Например, для распределения статьи затрат «аренда офиса» по центрам затрат подойдут такие деноминаторы, как «количество посадочных мест на площади» или «количество занимаемых квадратных метров.». Сразу становится понятно содержание этой затраты. Другими словами, при построении модели бюджетирования нужно помнить, что в затратной части должно прослеживаться количество ресурсов, потребляемых направлениями, генерирующими денежные потоки, а также стоимость этих ресурсов.

Максим Гапчук, заместитель председателя правления по финансам АО «Страховая Группа «ТАС»:

Единой методики распределения прямых и непрямых затрат (издержек) для всех компаний не существует. Каждая компания как живой организм находится на определенной стадии своего развития, и это предопределяет свойственную ей методику управления затратами. Например, для интенсивно развивающихся компаний расходы, связанные с персоналом или арендой, могут на определенный период времени (как правило, от трех до девяти месяцев) быть инвестициями для развития в том или ином регионе, в данном случае - непрямыми затратами. В то же время для компании, работающей в отрасли, которая не имеет сильных изменений по росту/падении продаж, эти расходы будут влиять в первую очередь на оценку эффективности того или иного подразделения или региона.

По моему мнению, основные критерии для распределения непрямых затрат таковы:
если затраты формируют добавленную стоимость подразделения или влияют на нее, то они в обязательном порядке должны быть отнесены на затраты подразделения;
если затраты инициируются подразделением, то они также в обязательном порядке должны быть отнесены на это подразделение.
Отнесение абсолютно всех непрямых затрат на ЦБО, по моему мнению, не обязательно осуществлять. Вполне достаточно выделить затраты, которые прямо не относятся к тому или иному подразделению, и рассматривать их в качестве административной нагрузки на бизнес.

Говоря об административной нагрузке на бизнес, мы понимаем, что в бизнесе есть три категории ЦБО: profit-центры, затратные центры и управленческий центр (головной офис). При таком определении категорий ЦБО все непрямые затраты, которые не относятся к profit-центрам или затратным подразделениям, необходимо рассматривать как административную нагрузку на управленческий центр, связанную с управлением бизнесом. В большинстве случаев это расходы, связанные с управлением бизнесом (management cost). Эти затраты могут также разделяться на инвестиционные, маркетинговые и др., но все они относятся к головному офису. Подход к управлению затратами в разных отраслях может быть разный: в одном случае административная нагрузка устанавливается как фиксированная сумма (в основном это стабильный бизнес), в другом - как процент от оборота компании (такой подход мы использовали при развитии бизнеса). Собственник или руководитель определяет их уровень (в сумме или процентном соотношении) к общему объему бизнеса компании/группы и дальнейшее управление данным уровнем в зависимости от стратегии компании. Если же и такие затраты нужно отнести на бизнес-единицы, тогда это можно сделать в пропорциональном соотношении по доходным ЦБО.

Наличие подробной информации о затратах дает возможность: установить цену изделий, услуг, оценить экономичность процессов, эффективность использования ресурсов отдельными подразделениями, значимость заказчиков с точки зрения их вклада в прибыль предприятия.
В зависимости от целей, для которых используется информация о затратах, их можно классифицировать по трем направлениям
Согласно первому направлению классификации, для определения себестоимости и финансовых результатов деятельности предприятия затраты можно разделить так:
Прямые затраты - это те, которые непосредственно связаны с процессом производства или реализации продукции предприятием. Этот вид затрат может быть легко отнесен к определенному виду продукта. К прямым затратам относятся:
- сырьё и материалы
- комплектующие;
- основная заработная плата рабочих;
- другие.
Косвенные затраты связаны с работой предприятия или его подразделением в целом, либо с производством нескольких видов продукции, их нельзя непосредственно отнести на себестоимость конкретного вида продукции. К косвенным затратам относят:
- отопление и освещение;
- оплату труда менеджеров;
- амортизация;
- другие.
Таблица 1.1. Классификация затрат по направлениям:

Затраты на продукцию - это затраты, связанные с производством продукции или с приобретением товаров для реализации, в частности:
- Прямые материалы;
- Прямая заработная плата;
- Покупная стоимость товаров для реализации;
Этот вид затрат причисляют к производственной себестоимости продукции
Затраты периода - это затраты, которые прямо не связаны с изготовлением конкретного товара, а относятся к тому периоду, в котором они возникли. В затраты периода входят:
- Административные;
- Сбытовые;
- Маркетинговые;
- Амортизация зданий.
В зависимости от цели расчета себестоимости различают классификацию затрат по экономическим элементам затрат и по калькуляционным статьям расходов.
Группировка затрат по экономическим элементам необходимо для анализа финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия. Оно показывает, что потрачено и сколько, не указывая конкретно, на какие нужды, то есть устанавливают общую сумму затрат на предприятии, но не конкретизируют направление затрат непосредственно на производство конкретного вида продукции.
Элементы затрат:
- Материальные затраты;
- Затраты на оплату труда;
- Отчисления на социальные мероприятия;
- Амортизационные отчисления;
- Остальные затрат.
Для расчета себестоимости единицы определенного вида продукции используют классификацию по калькуляционным статьям расходов. Такой вид классификации отражают целевые направления использования ресурсов и конкретные затраты предприятия на изготовление и реализацию единицы определенного вида продукции.
Статьи затрат:
- Сырье и материалы;
- Отходы, которые возвращаются в производство;
- Полуфабрикаты и услуги;
- Топливо и энергия на технологические цели;
- Основная заработная плата производственных рабочих;
- Дополнительная заработная плата;
- Отчисления на социальное страхование;
- Специальные отчисления;
- Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования;
- Общепроизводственные;
- Остальные.
Кроме того, расходы можно классифицировать на те, которые включают в себестоимость, и те, которые не включают. По закону «О налогообложении прибыли предприятий»:

Классификация затрат для принятия управленческих решений предполагает такое их толкование:
Распределение затрат на постоянные и переменные осуществляется по признаку зависимости с изменением объема производства или продажи продукции.
Постоянные затраты - это затраты, сумма которых не меняется при изменении объемов производства. Постоянные затраты предприятия есть даже тогда, когда временно не выпускает продукцию. К ним относятся:
- Амортизация;
- Арендная плата;
- Отопление;
- Освещение;
- Административные затраты.
Переменные - это затраты, общая сумма которых изменяется пропорционально изменению объемов производства. В них входят:
- Сырье и материалы;
- Комплектующие;
- Заработная плата производственных рабочих;
- Топливо и энергия на технологические нужды;
- Другие.
Пример распределения постоянных затрат (Таблица 1.2.)

Рис. 1.1. Постоянные затраты на объем и на единицу продукции.

Пример распределения переменных затрат (Таблица 1.3.)

Рис. 1.2. Переменные затраты на объем и единицу продукции.

Сумма постоянных и переменных затрат составляет валовые затраты предприятия
Рис. 1.3. Валовые затраты на изготовление продукции

Кроме того валовые затраты на изготовление продукции можно разделить на операционные и дополнительно административные.

Таблица 1.4.

Соотношение прямых-косвенных и постоянных-переменных затрат на рис 1.4

К тому же у предприятия могут возникать затраты, которые трудно отнести полностью к постоянным или переменным. Такие затраты называются смешанными и их делят по специальным методам на постоянные и переменные.
Пример. Предприятие производит и самостоятельно доставляет продукцию потребителям. Затраты на доставку являются смешанными и характеризуются следующими данными
Распределение смешанных затрат табл. 1.5

Разделение смешанных затрат на постоянные и смешанные осуществим методом «максимум-минимум». Для того определим максимум и минимум количества перевозимой продукции и затрат на ее доставку и определим разницу показателей. Далее найдем коэффициенты переменных затрат, а также долю постоянных затрат в их общей сумме.
Коэффициент смешанных затрат = 80000/60000 = 1,33
Доля постоянных затрат = максимальные затраты - минимальные затраты
140000 - (100000 * 1,33) = 7000
Кроме того, затраты согласно второму направлению классификации подразделяются на:
- Релевантные и нерелевантные;
- Маржинальные (предельные);
- Дифференциальные (приростные);v
- Альтернативные.
Нерелевантные затраты - это затраты предприятия независимо от принятия управленческого решения.
Релевантные - затраты, которые зависят от принятия управленческих решений.

Пример
Руководство предприятия стоит перед выбором: изготовить деталь на предприятии или купить? Себестоимость изготовления изделия составит:
Переменные затраты - 120
Постоянные - 20
Вместе - 140
Деталь можно купить за 125. Какое решение следует выбрать?
Цена поставщика - релевантные затраты
Постоянные затраты - нерелевантные
Увеличивая количество выпущенной продукции до определенного предела, средние затраты на изготовление единицы продукции уменьшаются, а по достижении некой точки минимума начинают увеличиваться.
Определение предельных затрат табл. 1.6

Маржинальные затраты (предельные) - это затраты на изготовление каждой последующей единицы продукции.
Дифференциальные (приростные) - затраты, которые составляют разницу между альтернативными решениями.
Альтернативные затраты - это упущенная выгода, когда выбор или принятие одного решения требует отказаться от другого (альтернативного решения).
Классификация затрат согласно третьему направлению «Для контроля и регулирования» содержит два вида затрат: контролируемые и неконтролируемые.
Контролируемые и неконтролируемые затраты различают для планирования работы структурных подразделений предприятия.
Контролируемые - это затраты, которые управленцы на предприятии могут контролировать или существенно влиять на них.
Неконтролируемые - это затраты, на которые управленцы предприятия не могут влиять и не могут контролировать их.